廖家明：一位50后的自编简传（连载27）

激扬文字 · 发表于 6 天前

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九、省城岁月（1993年1月28日—2016年2月28日）（七）

4.知音集团（2001年5月16日—2016年2月28日）（2）

2004 年 8 月的一天下午，我随胡总去白玫瑰酒店看望他的一位香港朋友，出门时胡总闲聊式地跟我说“学院领导层最近有点不顺，我想从集团另派个人去牵头，你觉得谁合适？”我时任集团人事部主任，以为他只是顺口征求意见，就随口答道：“学院是个大摊子，而且还要善于处理与省妇干校的矛盾关系，没有一定的资历和能力难以承担，最好从现有集团副总中选派一个能力强的去主政。”没想到他说“他们都有事，而且也不合适，我想来想去只有一个人合适”，我没有接话，扭头望着他，等他继续说下去；而此时他也扭头望着我，眼里故意流露出神秘。看那神态我似乎有了某种预感，但仍希望他说出来的人不是我，于是怯怯地问“您觉得谁合适”，他大笑着说“你最合适！”见我惊讶而不情愿的样子，坐进车里就做我的工作：“这件事我考虑了很久，学院摊子大、责任大，而且马上要搬到新校区，需要尽快加强领导力量。要说集团这边一些打场面的工作也确实需要你，但从全局考虑还是要你去学院顶一顶。”就这样，我又于2004年8月重返学院担任党委书记兼常务副院长，主持学院全面工作。

当时，学院名称已由知音职业技术学院改为武汉信息传播职业技术学院，3个年级学生总数不到 600人，教职工总数不到40人，而且妇干校教职工正闹着与知音“分家”，9 月份就要搬到远在江夏庙山的新校区，而相关工程建设尚未完工。面对复杂纷繁的工作和矛盾，上任第一件事就是趁着暑假促成省妇联发文理顺知音和妇干校的人员与财产关系，化解妇干校教职工的忧虑和积怨，将其注意力和积极性引导到合作办学上来，为新学期顺利搬迁到新校区创造条件；接着精心谋划、周密安排，趁新生军训期间组织擅长后勤管理服务的原安得公司职工做好新校区开学的后勤准备，于新生结束军训返校那天一次性完成搬迁工作。

从2004 年8月到岗，到2009年4月初再回到知音本部，我在学院工作了4年8个月。这段时间是知音对学院管控最严的时期，学院一切开支都得事先报胡总审批，甚至极端到连用于接送职工上下班的校车轮胎漏气补胎花费10元钱，也得派车花40分钟时间将补胎报告送到知音经胡总审批后方能进行；人事招聘亦无自主权，无论合同制教职工还是临时农民工，其进出和薪酬都得经知音胡总批准。后来总算给了200元的开支权，但由于知音派驻学院审计人员故意干扰和为难，学院很少行使这个权力。在这种管理体制下，作为一把手，要保证学院正常运转并推动发展，简直无异于是带着镣铐跳舞。

但值得欣慰的是，在我们班子成员和全体教职工的共同努力下，在我主政的这几年，学院发展取得显著成就：学生规模由2004年8月尚不到600人到2009年3月我离开时增加到6000多人，教职工由不到40人增加到 200多人，学院年实现利润接近2000万元；尤其是在接受省教育厅对学院人才培养水平评估上打了一个漂亮仗，在没有任何基础的情况下，经过两年紧张的精心准备和临场评估过程中的科学安排，顺利通过省教育厅专家组评估，并被评为良好等级。同时，自己与人为善、主动为教职工着想、虚心听取意见、研究和安排工作出以公心、处理问题果断合理等性格和特点得到班子成员和教职工的普遍认同，因而赢得了教职工甚至包括农民工的称赞与尊重。

那几年，由于员工薪酬和日常开支均被知音集团管死，学院完全没有自主权，要调动教职工工作积极性，推动学院各方面工作，只有靠以德服人、以理服人、以能服人，还要善于做思想动员工作，化解教职工怨气，激发员工艰苦奋斗精神，所以那几年非常注重讲话艺术，每次召开教职工会议或全院师生大会都要认真准备，坚持晓之以理、动之以情，通过声情并茂的讲话凝聚人心、鼓舞斗志，最大程度激发与会人员的思想共鸣。离开学院多年后，一些老部下见面时还时常念叨着那几年喜欢听我开会讲话。

正当我全身心致力于学院规模和质量再上层楼之际，2009年4月3日胡总突然找我谈话，简要肯定我为学院发展做出的贡献之后，告知根据工作需要集团决定将我调任集团人事发展部主任兼集团改制发展工作小组第一副组长，学院一把手由院长胡宗惠接替，党委书记由集团副总兼秘书长柯洪斌兼任，并安排集团常务副总雷一大和总编室副主任尤敏当即与我一起回学院在院办公会上宣布和交接。胡宗惠原系省妇干校副校长，与胡总是嫂叔关系，自知音与妇干校合作办学后不久一直担任学院院长，具体负责教学管理工作；其为人低调，性格温和，我两次进学院与其共事 5 年多，相互之间配合较好。突然得知这个决定，我心里既高兴又失落。高兴的是回集团上班可以不再每天为学生安全担惊受怕，也不再经常为因事事报批影响工作而犯难，彻底解脱了作为学院一把手的心理负担；失落的是学院在自己手里一年一个样地发展壮大，不仅已具有相当规模，而且各方面工作均已进入正轨，尤其是在工作中对学院有了比较深的感情，突然离开确实有些不舍。但我十分清楚，我在知音毕竟是一个廉价的打工仔，我的责任和义务只是开疆拓土，不可也不应有安逸守成的幻想，因而对领导的决策当即表示拥护，并竭尽全力立马删除对学院工作的眷恋。

尽管如此理性地克制自己的心理活动，但想起这几年学院建设和发展中的种种委屈和艰辛，如今领导一声令下就让我回归原点，内心深处自然有些不满。胡总是明白人，不难看出我的心理活动，谈话时主动提出他将带我去加拿大出差开阔眼界并为我解决住房公积金和年金问题。可在当时，这两项安抚措施并未消除我内心深处的不满，尤其是对把解决本应该享受的公积金和年金作为安抚条件更为反感。

2009年4月7日我回到知音集团人事发展部上班，这是我第三次主持知音人事部门的工作。之前在我派往学院工作期间知音曾一度撤销人事部，将员工招聘和待遇管理等方面的工作划归总编室，社保缴费和退休人员管理则放在编务部。调我回集团时又重新组建人事发展部，负责员工招聘、社保缴费、福利审核、退休人员管理和发展项目审核等工作，并将集团党办与人事发展部合署办公，由我统一管理，包括我在内最初只有 4 名工作人员。

虽然刚开始对岗位变动有些不满，但经过清明节假期三天的思考和消化，想到在学院几年薪酬毕竟已经有所增长，除未发基本工资外，月奖金已接近多数同职级人员水平；而且人事发展部因我而重建，也足以说明领导对我的岗位安排的重视，因而心情基本趋于平静，甚至为不再到学院那远上班、不再为学生安全焦虑而庆幸。尽管当时已处于奔六的年龄，不再像以前那样每到一个新的岗位就对创造未来充满激情和憧憬，但几十年形成的对工作尽职尽责、精益求精的性格和习惯，从上班第一天起就把我带入紧张、高效的工作状态。之后不久，集团决定将总编室负责的考核和薪酬等工作连同相关人员一并划归人事发展部管理，日常职能涵盖招聘、考核、薪酬、福利、五险两金、党务、工会、退休人员、精神文明、发展项目、对外合作等10多个方面；后来又根据发展需要决定将人事发展部更名为人力资源部，但仍然是换汤不换药，部门所具有的“大杂烩”职能只有增加没有减少。虽然人手少、门类杂、工作量大，但部门工作状态和氛围一直甚好，不仅日常工作井井有条，各项制度建设逐步完善，而且对领导另行交办的重大事项都落实得扎实有效。

从2009年4月7日起，我在人事部一干就是 8 个年头，直到2016年2月底离开知音前，一直没有脱离这个岗位，每年考核都是良好等级以上，接连有4年被评为优秀。同时也正是在这期间，因为严格执行人事、薪酬、福利和医疗费报销等规定、认真组织对各部门年度考核结账，尤其是按胡总要求推行其极力坚持的全员写工作日志制度，无形中得罪了个别领导和极少数中层干部，以致一些人对我只听命于胡总有些微词，殊不知胡总既是集团一把手又直管人事部，对胡总负责这正是我作为人事部主任应有的责任和态度。

随着对我工作状态和为人处事了解的进一步加深，胡总更加重视发挥我的作用，不仅安排我先列席、后出席集团总经理办公会，集团凡是要组织重大活动或要出台重要政策、主持重大兼并项目，基本上都是安排由我负责。尤其是 2010 年 5 月其兄胡勋杰带着《读者俱乐部》编辑部并入知音后，在胡勋杰老兄的影响下，胡总对我的信任度有了更大增强，思想感情也比过去亲近；而且在对待我们几个社会退休聘用人员待遇上逐步改变了以前的僵化观念，接连拍板让我们逐步享受同工同酬待遇。先是将节日福利由只享受一半改为全额享受，接着又于2012年底通过改革薪酬制度按正式职工同职级标准给我们发放基本工资，从此结束了我在知音长达12年待遇不公的历史。同时，在使用和提拔上也与正式职工一视同仁对待，继2012年3月将我晋升为集团秘书长职级后，又在我提前两个月报告即将到达法定退休年龄时留我继续在知音工作，并于2014 年 4 月在我 62 岁时将我提拔为知音股份公司副总级协调员，享受知音集团副总待遇。当时有人笑称我在知音辛劳、奉献了十几年，终于收获了迟到的春天！

可在我看来，经历了漫长的寒冬，迟到的春天更为珍贵，因而在感恩的同时对工作更加投入、更有担当。当时，因经营严重亏损，知音动漫培训学院和第一生活网两个经营单位相继停办，部分学员和职工因此闹事。在与学员及其家长和辞退员工做工作过程中，我始终坚持组织原则，主动承担处理责任，宁可自己受委屈也绝不把矛盾推向领导，有效避免了群体性事件的发生。2014年4月，胡总力排众议，坚持要兼并由湖北长江出版集团主管主办的、累计亏损3亿多元的《长江商报》，安排我协管长江商报兼并工作，并担任长江商报接收工作组组长进驻长江商报社协助报社裁员，不到 2 个月时间就平稳裁员170多人，将长江商报员工从 447 人减少到 270 人；同年7月长江商报转到知音后，为扭亏为赢又先后主持商报裁员160多人，最终将商报职工总数减至 100 来人，极大减轻了长江商报的人员负担。