企业强大的黄金法则 ——品质为本，把研发与生产做到极致

古之士大夫

                                                       重人才　得天下
                                             ——让大拿承担更大的责任
    彭国良刚担任某（集团）电视车间的经理时，员工有说有笑地等着开会。突然，彭经理往工作台面上一跨，高高地站在工作台面上，台下立马鸦雀无声，大家目瞪口呆地听他第一次就职演讲。一通激情洋溢的演讲后，大家都记住了自己的部门经理。
    彭经理最重视品质与生产效率，针对电路板元件起铜皮的现象，要求电路板在拉上流动时下面要垫防静电纸皮。在全车间搞“品质效益优秀拉”流动红旗评比竞赛活动。要求排队下班，获得最优的生产拉，下班时，走在最前面。每天下班，员工按评选顺序下班。主动给下属增压，原来一个科文管一条拉，后改为一个科文管三条拉。产线产量由原来的每时130台产量，增加到180台。质量上升2个百分点，产线总质量低于90%会强制要求停拉调查原因。
    一年后，公司接到一世界名牌的代工订单。调彭经理组建新车间，代工此品牌的电脑显示器。短短一年，公司成立了四条显示器生产线。二年后，长年保持在8－11条生产线，不仅代工此品牌的显示器电路主板，还有彩电电路主板。
    此代工车间，不仅是公司人数最多的车间，更是纪律最森严的车间。进入车间，就不能讲与工作无关的闲话，不仅上班时间有一个组长专门负责纪律与5S巡查，下班时间也做纪律巡查。上班时间，进入车间只会看到一片忙碌的身影，看不到聊天说闲话的现象。下班时间，大家要么是趴工作台面上睡觉，要么是坐在工作台旁边闭目养神。严禁下班时间在车间大声说话，影响他人休息。
     率先在公司实施站式作业，一体化式作业。从拉头手工插件到拉尾测试包装一条拉运作。拉头手工插件为坐式作业，后面的电路板加工与测试全部是站式作业。产线由生产自有品牌彩电主板每时不到二百台，增加到每时生产彩电或显示器主板近四百台。员工人数不到生产自有品牌的三分之一。全线总质量99%以上，低于99%会要求停拉整顿。是此世界名牌所有代工企业中效率最高，品质最好的企业。此车间每月创造的利润足够养活整个集团。
     欧盟对华彩电反倾销，东盟经济危机，让公司彩电业务一落千丈；音响、DVD业务也是不温不火；家庭影院、录像机不死不活。公司还代工过多个品牌的彩电、显示器、音响、录像机等产品，多是有始无终。公司创名牌战略，广告做了不少，但一直没有什么名气。每次公司大会，这个老总说公司业务不景气，那个老总说亏了多少。愁云惨雾，人心惶惶。
    多年后，彭经理主动离开此公司。现在此公司，由投资8亿港币，近万人的集团公司，降为网上查少于50人的小公司。彭经理管理过的二个车间，每个都搞得红红火火，但公司没有组织别的车间学习他们的经验。公司也没有主动学习代工世界名牌产品的研发与工艺。多年里，靠一个代工车间创造的利润吊着一条命。彭经理在自己车间刮的“彭氏旋风”只能在自己的车间刮来刮去。
    一个团队需要自己的领头人，需要自己的英雄。领导的强大决定团队的强大。能者多劳，如果此企业能让彭经理承担更大的责任，此企业一定会更好一点。千军易得，一将难求。让大拿承担更大的责任，能让企业更有竞争力。

   笔者：谭树如 电话：18024383163 QQ:877538663

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                                  士可杀不可辱 才可遇不可求
                   ——惜取眼前人，发挥团队力，展现个体姿
    某公司生意红火时，校招了上百个大学生。招进来后，要求每个部门轮流工作一段时间。轮到生产部时，要上产线打螺丝、拿烙铁，他们不愿意干，更有人闹罢工，就会主动离职一大半。后来，分到相关部门，除了开发部能留住人外，别的的部门，绝大多数会主动离职。
    分到开发部后，作为助理工程师，却不安排质深工程师带，只是让部门经理管理。经理工作繁忙，哪有时间带助工，多是安排他们打下手，做文职类工作。好不容易留下几根独苗，工作二三年，都不能独当一面。
    此公司从事的竞争惨烈的音响类产品，赚的每个钱都不容易。学华为、富士康等大厂各部门轮训校招大学生。华为一个实习生的工资比肩此公司质深开发工程师；富士康校招大学生，本科毕业进厂就是师二，专科毕业进厂就是师一，相关待遇不是一般小厂可以匹配的。
    公司花了那么多钱，让不少校招大学生来公司旅游一回，还不如只招几个大学生，把他们放在开发部，让质深工程师带徒弟，好好培养成开发工程师。一心一意用心呵护，把公司技术全都教给他。质深工程师不教，就另换一个。让公司花的每一分钱，都能发出响声来。
公司让一个工作十多年的技术总监走人，却不能好聚好散，调到人数最少的绩效委。让一个部门有三个总监，一个主管，一个文员兵。随后，公司招一个对公司技术一窍不通在华为工作过的牛人，新增项目总监的职位。半年后，技术总监不得不走人。项目总监每天干着文员类的活，几年后，负责开发部，所有技术问题都得请示老板。
    二个开发过杜比全景声（Dolby Atmos）的质深开发工程师先后离职，公司没有做任何挽留。22年，Atmos项目没有人跟。开发部，在有总监的基础上，又招了一个总监，只负责新方案的Atmos项目，样机没按老板要求及时做出，没少被责骂，害得他工作特没劲，也想辞职走人。
    为了降本增效，公司推行部门大整合。开发部，原有三个部门，一部负责结构，二三部负责电子。整合后，结构经理为开发部经理，三部电子经理为开发部政委。二个都是技术大牛，合并没有多久，政委就请长假，后主动走人。
    22年，开发部招一个电子开发经理，负责开发部。原经理改任政委，没过几天，政委主动走人。新经理负责开发部后，一次工作中，大骂质深开发工程师，此工程师当场就跟他对骂。还没有过试用期，就跟多个工程师与副经理吵架。气得一副经理请长假，公司不得不让他走人。
    资深开发工程师离职，公司从不挽留。老板亲自招了几个开发工程师，有几个干了几天就闪人。有二个，工资比他们的上司开发副经理还高。进厂没几天，就把公司难做的项目给他们做。让耳机资深开发工程师负责没有开发过的大项目产品，新人得不到什么支援，影响进度，没少被责骂。人总得有个学习的过程，公司有耳机项目，应当让他主管耳机项目，闲时再开发点小项目。没做几个月，此二人主动走人。
    公司不重视眼前人，总认自己是最牛B的公司，少谁都可以。职员离职没什么大不了，到网上招得了，中国最不差的就是技术人才。开发部的管理换来换去，开发工程师走马灯一样流动。把一个开发部搞成了培训班，不断为别的公司输送人才。
    个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的,个人只有依靠团队才能发挥最强力量。个人再牛也不算牛，只有把团队变强的人才是真正的牛。人有所长，亦有所短，扬长避短让个人尽情展现长处，才能让团队更受益。只有适合团队，能让团队更加强大的人，才算团队的人才。
    珍惜眼前人，挖掘其长处，展现其优势，等其成长起来后，再慢慢让其承担更大责任。团队能让人才更有财，人才能让团队更强大，相互成就，相互依靠。

   笔者：谭树如 电话：18024383163 QQ:877538663

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                                             如何把产品做好
                                      ——研发第一 全员参与
    某做酒店与公共产品公司开发的一款智能喷香机，只有简单的几个按键外带一个小显示屏，产品二个手掌大小，里面就摆放了四个电路板，内部的马达没有固定，装好外壳才勉强固定。每一个板与板之间是通过排线联接，排线没有做防呆设计，主板有相同针位的插座。
    此公司是主打酒店高端产品，产品外观设计很吸引眼球。但产品内部工艺复杂，生产时，不良率一定会很高。此产品设计时，研发与生产脱节，研发时，没有考虑产品生产时的可操作性。工程与生产的没有参与研发，开发电子工程师没有与结构工程师做好互动。
    优质良品，用心铸造。在开发产品时，结构工程师画好效果图后，找开发电子工程师，产线技术工程师，工艺工程师，品质工程师等相关人员评审产品结构效果图后，打样结构首板，开发电子工程师设计内部电路板。
    用结构首板加打样的电路主板，装好样机，全功能测试没问题后，拿实物再一次请各部门相关人员评审。尺有所短，寸有所长。一个企业，搞生产的，是生产专家；搞品质的，是品质专家。把各方面的专家请来评审产品的实物，只有大家挑不出毛病后，再开始开模，进入正式的产品开发流程。
    一个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的。一个企业的强大，就是要发挥团队的优势。评审结构效果图与实物耗时不多，所有费用远不及改一次模的钱。全员参与品质管控，让品质更高，团队更有凝聚力。每一次评审，也是一次相互学习、交流的机会。
    此款产品，如果实在做不到集中到一个主板上，不得不多加一个附板，完全可以做到，加的附板与主板之间通过排针与排母相联，不仅装配简单，成本更低。
    好的产品，不仅要外观美丽，内部工艺也要越简单越好。多之一分，则浪费，少之一分达不到要求。恰到好处，是产品品质的最高境界，依靠的是全员参与。

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                                                        富士则康
                                 ——打造共享平台，全员共同受益
    富士康在台湾时，只是一个小作坊。在大陆短短十几年，壮大成为一个巨无霸，靠得就是重视人才，富士则康。富士康管理特严，但却舍得给职员高福利，郭台铭总裁把富士则康用得出神入化，只要职员肯努力，郭总就舍得给职员高福利。
    五年里，某公司开发部走了五个经理，一个老总。二个电子经理一个结构经理，是大家公认的技术大牛，三个技术大牛的离开对公司应当是一个损失。让一个近二十年的公司，缺乏技术大牛，搞得事事都要老板亲自出面，让老板成了公司最累的人。
    电子开发工程师开发的产品，都是电子工程师说了算，没有人帮他们审核电路图与PCB板。没有人审核，就出现有的大货产品，9伏供电用还用到8伏的稳压集成电路；锂电池供电，待机电流超三百微安，产品放在仓库里不到一年，就开不了机，得先充电，有的电池因过放电而损坏。
    后来，此公司的开发部，由完全不懂公司技术的总监负责，他研究生毕业，在华为工作多年，在深圳买了二套房，英语能跟外国人直接沟通，牛人一个。但他不懂音响技术，没有搞过开发，让他管开发部，就是外行管内行，没有工程师服他，人才错用。开发部是个技术要求最高的部门，需要的是技术大牛，需要的是能制定方案，能分析问题、解决问题的上司。不需要灵魂导师，不需要事事得请示老板、事事等老板拍板的二传手。
    搞得一有问题就得请老板出面，老板是技术大牛，开发过彩电，但没搞过音响。当年的彩电主要是分立元件，现在的音响主要是主控集成电路。多年远离一线，没有实践，就没有发言权，老板提供的解决方案，并不一定是最好的方案。往往开发部遇到的实际问题老板也没有办法解决，多是找方案公司解决。
    认证工程师连升二级，升到品质标准化部经理，可谓火速。但他一没搞过一线品管，二没搞过工程与研发。外行管内行，管公司最重要的品质标准化部门，没有下属听他，让他只能黯然离场。
    说公司不重视人才吗，采购部不到十人：一个老总、一个经理、一个政委、一个副经理，一个主管；业务部十多个人：二个老总、一个副经理，二个主管。说重视吗，开发部，经理与工程师走马灯一样，频繁流动。老板是搞开发出身，真可谓同行相轻。老板看不起搞开发的，搞开发的内心也不尊重老板，相互轻视。
公司宁可从外招聘对公司技术不懂的总监，也不愿意提升一个在公司工作十多年的开发经理。让一个总监每天干着文员一样的活，却不用跟文员一样做各种繁杂的报表。开发部技术大牛都走了后，让他负责开发部，没人听他。
    富士则康，省每一个可省的钱，好钢用在刀刃上。品质为本，把研发与生产做得极致，把企业打造成一个共同发展的平台，老板赚钱的同时，让员工也跟着受益。
   笔者：谭树如 电话：18024383163 QQ:877538663

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                                                          铁血纪律 铸就企业辉煌
    进过港质和台质企业。统一、康师傅、旺旺、徐福记、技嘉等台质企业，多是在大陆发展壮大。台企能在中国做得最成功，一个根本的原因就是铁血纪律！一个军队能成为常胜之师，唯一的办法就是铁血纪律。国人勤劳勇敢，服从管理，成就了台企。富士康在台岛是一个小作坊，到了大陆成为巨无霸。
    某公司绩效委员会，只干点绩效核查的工作真的是浪费人力资源。绩效核查，就是事后追责，问题发生了，就算罚再多的钱，也是与事无益，最多就减少问题的重复发生。
    品质的首要法则是预防，纪律森严的组织，时刻认真工作的团队，问题自然会很少发生。公司应当让绩效委员会还负责公司纪律的核查。不仅追责，更要从源头上预防，把企业打造成一个常胜之师，能战之师。
    公司有的同事，上班时间玩手机、上网，做与工作无关的事。问题的发生，往往是因为粗心大意，没把心思百分百放在工作上，或是因为忙不过来，来不及仔细核查 。
    公司应给绩效委员会增加一项任务，承担公司纪律核查的工作。在办工与生产区域多增加一些摄像头，做到360度全方位监控，监控的显示器装在绩效委员会办公室，全方位监控办工与工作场所纪律。
    上班时间不能用电脑上与工作无关的网站，职员每次使用手机不能超过5分钟，不能用手机做与工作无关事情。员工上班时间，不能使用手机。把公司的纪律，厂纪厂规真真正正的执行起来。
    建立一种纪律巡查制度，绩效委员会每天派二人到各个场所巡查纪律，对一些上班时间违反纪律，对一些无所事事的员工进行追踪，看是岗位设置不合理，还是什么。绩效委，不仅对个人绩效核查，还要对公司绩效负责，尽量减少一些闲得无所事事的工位。让公司全员，上班时间就得有一个工作的样子，不能做与工作无关的事。常胜之师，就是因为时刻准备着战斗。设置一些电子签到点，绩效委的巡查员，每次巡查都要签到。
   员工也想公司更加强大，愿为公司的更上一层楼而不懈努力，在企业强大的同时，让员工也能受益。铁血纪律，铸就铁的品质。品质完美，让企业更加强大。

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               任人唯贤，专业的事情让专家来做
    某公司业务做得很好，老板在深圳买了三套房，后来还在内地买了近百亩的地建厂，并计划要上市。公司不重视研发与生产，公司重要职位都是亲戚。仓库物料管理混乱，连一个简单的先进先出都没有做到，找一个物料要找半天，五六年前的通用电子物料堆在那里，却又请购同样的物料。他们是每一个产品的物料堆放在一起，当这个产品不生产时，剩余物料就放在一边吃灰，有的通用电子物料堆放超十年。仓库主管是老板的姐姐，初中毕业，管理仓库，就是任仓管员自由发挥，仓管换来换去，管理风格也换来换去。
    公司很少开会，开会更象家庭会议。厂长是亲戚，厂长离职后，老板自己管。老板事务繁多，又没有搞过生产，还怕麻烦，公司生产与品质管理有一点像放羊，靠各部门主管自己管理。部门主管离职频繁，让一个十多年的公司，总在百来人的规模徘徊。
    公司赶了一个早集，比大疆还先进入航模产业，不讲究生产工艺，不重视研发，产品质量不是很好，产品外观也不怎么样，但总能卖出去，利润还很可观。总工看到老板没心情管生产与品质，建议老板招一个厂长。他回复说，肥水不流外人亩，好肉烂在锅里。公司食堂是老板父母管理，厂长这个职位，有能力的亲戚看不上，没能力的老板不愿给，造成这个职位长年悬空。
    一个十多年的小公司，要做大做强，还要上市，在武汉开一个三十多人的研发中心，在内地买近百亩的地建厂。让一个一百多人的公司，生产在内地，销售与采购在东莞，研发在武汉。多年后，在几大招聘网站查不到此公司的任何信息。
    某（集团）公司，投资8亿港币，当时生意非常红火，彩电连续三年出口全国第一，每天拉彩电的卡车塞满工业城每个角落。公司高管清一色香港人，连车间品质部经理都是香港人。每一次开会，香港管理都是讲白话，一些员工听得云里雾里。公司传播最多的是某些高管的绯闻，总经理精神与理念出不了办公室。
    公司人浮于事，跟爱多差不多同时开发VCD，爱多VCD火遍全国了，公司才开发出一款三碟VCD。自有品牌没有什么订单，靠贴牌才出过一些订单。公司不怎么重视品质与研发，都是以完成工作任务为目的，没有追求品质完美的工匠精神。
    随着国内彩电竞争惨烈，公司自有品牌越来越难卖。不得不靠代工生存，多年里，靠一个代工世界名牌车间生存。此车间经理是内地人，从无到有，把一个代工车间做到公司最大的车间，也是公司代工多个世界名牌做得唯一成功的车间。车间经理工作多年，一直只能是一个车间经理，直到他辞职。
    企业做强做大，说难也难，说易也易，主要是选择好领头人。老板没资本时，主要是靠老板。老板有资本，想做强做大，关键是选对人。任人唯贤，专业的事情让专家来做，构建团结合作又相互竞争的团队。个人的力量是有限的，每个人都有他的盲点。发挥团队无穷的力量，克服个人的盲点，相互成就，相互前进，让企业更加强大。举贤不避亲，但亲人一定得有能力。

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                                                  夫妻同心 其利断金
                                    ——精益生产 让企业走出新天地
    某生产儿童益智类产品的公司，展厅里的产品丰富多样，每个产品也别具一格。会议室与办公区域装饰得富有青春活力，让人见了有一种耳目一新的感觉，忍不住叫好。公司不大，只有几十个人。
   公司老总的丈夫，在十公里外的临市也开了一个小厂，此小厂不到三十人，做的是玩具类产品。此公司与女老板的公司，外观装饰与内部办公区域真可谓云泥之别。进入男老板的公司，一股暮气沉沉的气味扑面而来。
    进入女老板公司的生产车间，产线作业还是几十年前的人海战术。拉上员工忙的忙，闲的闲。有的员工，上班时间边看视频，边干活。拉上到处都是堆机，电路板堆、半成品堆、成品堆。拉尾加工好一箱箱的半成品，没有做任何保护措施堆积在胶箱里，半成品的电路板，与其他产品的外壳亲密接触。
    传统皮带拉、人海战术式作业，因为节拍时间急，一般是10秒左右,拿放机1-2秒，加之等待，瓶颈工位，员工有三四分之一的时间没有创造价值。
    电子产品最怕的就是堆机，在拉扯过程中，很易把电路板的贴片料损伤，电路板的元件脚很易刮花外壳。外壳的边角，在碰撞过程中，易损伤贴片物料。堆机，最大的问题，就是会造成质量隐患，测试发现不了，只有到客户手上才能发现。
    一箱箱不良品堆积在修理工位，等待着维修。修理把修好的不良品扔在箱子里，没有做任何记录，以修好为主。电子产品也怕维修，往往是修好这里，影响那里。客户退回不良品，产线维修过的不良品占的比例最高。产线修理，不仅仅是修好不良品了事，更要参与品质管控。
    女老板的企业，如果导入精益生产，公司利润与品质一定会好很多。把一条产线升高改成站立式作业的精益生产线，精益生产线实施计件式作业。对一些简单的产品，能一个人组装完成的，让一个人完成。复杂的产品，由原来只做一道工序，改为做多道工序。员工左手拿机，右手放机，产品在台面拉上流动。原中间的皮带拉停止不转，用来放物料用。
    男老板与女老板的二个企业加起来都不到一百人，企业虽小，但也得二套班子。夫妻同心，其利断金。不如把二个企业合并一处，全员重视品质，走精益化生产之路，让企业走出一个新天地。

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                                        台质企业做强做大的原因分析
    改革开放初期，日本品牌在国内大行其道，国人多以用日本品牌为荣。与此同时，许多台资企业也来到大陆投资建厂。富士康，在台湾时，还是个小作坊。到了大陆，短短十几年，就成长为一个巨无霸。
    说起台质企业，让人最深刻的就是：铁血政策、纪律森严。一次，在人才市场听二个管招聘的聊天，在台企干过的员工，一眼就能认出来。一丝不苟，坐姿端正，目视前方，是这群人的普遍特征，企业也最爱招在台企做过的员工。
    在富士康，可能不认识自己事业部经理是谁，但没有人不知道郭台铭。每一个角落都有总裁讲话与总裁语录。入职要参与军训，场地允许的部门，每天都得做早操、晚操。富士康活脱脱就是一个百万雄师的大军营。
    富士康最重视的就是工艺工程师与研发工程师，生产要求精确到秒。在保证品质的绝对条件，要求生产效率更快些，把生产做到了极致。富士康以代工闻名于天下，但研发力量也不容小觑。富士康对研发人员送房、送股，特别慷概大方。
    台质企业管理严格，但员工待遇也好，年终奖、双粮是必须的，企业效益好时，还能送点股，分点红什么的。就是只要舍得为企业卖命，企业也舍得给员工满意的工资。
    日本产品，质量是可以，但最大的特点就是贼贵。当年日本彩电，一般人买不起，还工艺复杂，日本家电产品，要么不坏，坏了就不好修。有用没用的功能，搞一大堆，不仅把主要功能做到了极致，一些辅助功能也做了极致，搞得电路板复杂，工艺繁多。同样是CRT彩电，日本彩电坏了，同样规格的彩电，比国内彩电要多收上百元的维修费。同样的产品，日本电路设计更复杂，国内产品，能用软件解决的，绝不会用硬件。日本产品对硬件功能设计达到吹毛求疵的地步，能用硬件解决的，不愿用软件解决。
要说在国内的外资企业，台质企业可能是做得最成功的。统一、康师傅、旺旺、徐福记、技嘉等台质企业，多是在大陆发展壮大。
    相较日质企业，在同样高度重视品质的基础上，台质企业更灵活多变，本土化程度更高。日质企业，课长及以上多是日本人，在日质企业，国人很难做到高层。国人的勤劳与服从，台质企业的军事化管理，相互成就。创造一件件优质良品，壮大一个个著名品牌，为中国产品能影响全世界、为中国能成为世界工厂，立下汗马功劳。

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                           给助理压力和动力，让他们早日成长为工程师
    某公司开发工程师流动频繁，但几个装样机的助理工程师却干了七八年。老板经常批开发部，开发工程师流动频繁，新人都有一个学习的过程，工程师换来换去，不出问题才怪。搞技术的没有捷径，只有多做多学，大师都是做出来的。搞技术的，第一年是学习，二年是入门，三年是独当一面，四五年以上才能成为大师。
    开发部每天样机只有那么二三台，三个助理工程师装样机，更多的时间就是无所事事。开发工程师有的时候忙的要死，几个装样机的助理却闲得发慌。开发工程师经常要加班，助理工程师极少加班。
   开发部的助理工程师职位，是培养工程师的摇篮。但此公司开发部的助理职位却成了应届大学生的驿站，装样机的养老职位。应届大学生一天到晚换来换去，装样机的十年八年还是一个助理工程师。应届大学生学会或没学会就跑，装样机的，永远只会装样机，不参与工程师的工作。
   建议给助理工程师压力和动力，让他们早日成长为工程师。把由原来经理直接管助理，改为由工程师管助理。一个助理固定跟一二个工程师，他们的日常工作不仅是装样机，还要全方位负责协助工程师的工作。每一个月的绩效也有负责工程师评。
   助理只有参与开发工程师的工作，在工作中学习，才能成为工程师。助理只装样机，把自己当成局外人一样，不参与工程师的工作，永远是学不会。
    工程师把一些简单的工作交给助理做，自己花更多的精力去开发新产品，优化老产品。每一个完美的产品都是靠精心打造。此公司许多产品，总是等到有订单时才优化，或老板审核成本时才优化，没有提前优化，总搞得急急忙忙。电子产品，如果用心去做，很多地方有优化提升的空间。急工出糙活，唯有用心才能打造出完美品质。如果让助理多分担一些工程师的工作，工程师会有时间开发更多完美的产品。团队的成功，靠的是全员参与。
   开发部，一个部门十多号人，全由经理管，经理要管着方方面面，根本没有时间与精力去管助理。助理工程师，本来就是协助工程师工作的，此公司开发部有的助理工程师有点象大爷一样。如果没有样机单，他们连样机都不太愿意装。有的助理闲得无聊，把一个电磁炉电路板元件一个个地拆了，再找新元件一个个焊回去。一天到晚画电路板，还打样电路板，但都与工作无关。工程师想叫他干点活，得请经理出面。装样机，遇到不良品时，直接扔给工程师。
   给助理压力，不仅全方位协助工程师的工作，工作一定年限后，还不能成为工程师，应当调到别的部门。不能把开发部助理工程师职位变成一个混日子的养老职位。让助理工程师无条件地协助工程师的工作，然后慢慢把一些简单的项目交给他们，当他们能独当一面后，就提升为工程师。
   一个团队的强大，唯有三军用命，个个都拼命地工作。不能有忙的忙死，闲的闲死。一个团队的稳定就是金字塔形，经理对老总负责；工程师对经理负责；助理对工程师负责；此公司开发部最累的可能就是几个老大了，用老大的话来说，大量的时间花在看邮件、签名、开会上了。如果让工程师管助理工程师，不仅减轻老大们的负担，也能让助理学得更多，经理哪有时间教他们。助理工程师也只有跟着工程师学习，才能不断提高自己。
   企业唯有做大做强了，员工才能获得更多收益；员工唯有为公司创造更多价值，企业才能更加强大。公司的强大，是靠全员的付出。此公司开发部的各种考核与KPI都是针对工程师，一切的压力也都是针对开发部老大与工程师。助理工程师只装样机，职位设计不合理。别的公司的助理工程师，为了做工程师，跑得比兔子还快，想着法儿跟工程师学习，有的工程师不肯教，他们就偷着学。
   人都追求上进，没有哪一个助理工程师，会愿意只做一辈子的助理工程师。企业应当给他们一个平台，只要努力，只要爱学习，就能升职加薪；只要付出，就能得到回报，不拘一格降人才，只要能达到工程师的要求，就升为工程师并加薪。在外打工，谁都想多赚一点钱。

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                                              芯好才是真的好
                                    ——提前优化，品质更美
   某公司有电路板评审的要求，但那么多电路板，每一个板都开一次评审会，一是没有足够的时间；二搞电子的都是理工男，不爱在会议上发言。所以造成此公司的电路板评审制度是有名无实，没有能做到积极预防，源头改进。个人的知识有限，能力有限，视角有限。开发是一个从无到有的过程，总会有开发工程师一时发现不了的盲点。但换一个人，换一个角度，就一眼能发现问题。电路板详审制度，能很好减少问题产生。借助团队的力量，规避个人盲点。
    改善建议：跟评审订单一样，用钉钉评审。不仅结构工程师要参与进来，工程部、品质部、采购部也要参与进来。学业有专攻，跟生产的工程部，对生产工艺理解更好；结构工程师，对组装效果把握更深；采购更有成本意识。由电子工程师提供电路板文件与电路板顶层图片、底层图片、拼板图片、组装图片，相关评审人员都要在评审表格填写相关意见，最后由项目工程师回复与处理。评审报告与电路板文件一同留档保存。把电路板评审拉高到与订单评审同样的高度，才能打造更加完美的芯，才能从源头上减少问题的发生。
此公司有的产品，有不少的空焊盘，每个空焊盘都会上锡，锡膏是很贵重的物料，空焊盘太多，这也是一种不必要的浪费。有的产品，电路板有不少空区，合理布局，可以节约不少板材。板材较贵，每节约一寸板材，就是为公司节约财富，省钱就是赚钱。细节决定成败，魔鬼都藏在细节中。
    电路板的评审，不仅功能上评审，外观上也要评审。优质良品，就是每一个细节都要做到完美。产品的好坏，最重要的就是芯的好坏。把电路板拿出来检阅，拿出来秀，不仅能让产品品质更有保证。电子工程师也会更加用心工作，优质良品，用心铸就。个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的。也唯有用无穷的力量，才能克服个人的局限，才能铸造优质良品。
     此公司不少产品，都是有订单时，才优化。因为时间紧急，往往是急工出糙活，不是这种问题，就是那种问题。因为时间紧急，设计保守，不敢尝试更有价值的电路。一声霸产品,用了2个三极管与26个电阻、电容做静音电路与消关开机扑声电路；其实只要改一下软件，这28个元件都可以取消。此产品的功放集成电路本来就有一个静音脚，连到主控改下软件就可以。但此产品用的还是第一代功放集成的电路，换了功放集成电路，原电路还保留，没有用新电路适配新的功放集成电路。多了那么多元件，关机时还是有小的扑声音；用软件控制，不仅元件少，扑声音也没有。开发工程师犯了经验主义错误，没有认真去看集成电路的规格书，有静音脚却不用。
    提前优化，在用到更有竞争力的新电路时，就做高温长时间极限老化测试，验证新电路的可靠性。提前优化，有大量时间考虑更好的电路，也有大量时间去检查、验证与分析，力争在保证品质的同时，让产品做得更有竞争力。还可以省了电路板打快板的钱。有订单时，可以马上安排试产，让品质更有保障。优质良品，靠的是精心打磨，用爱铸造。让每一个开发工程师象对待自己的孩子一样，用心开发每一个产品。产品没有捷径，我们付出多少爱，产品就回报我们多少美。
    大师都是靠干出来的，项目做得越多，学得越多。游泳健将都会呛过不少水。此公司如果经常把一些没有竞争力的方案提前优化，还可以起到一个炼兵的目地。铁血之师，靠的就是夏炼三伏冬炼三九，平时多流汗，战时少流血。平时多优化产品，力争产品精益求精。有订单时，可以马上使用。遇到急的新单，也只要改改优化过的产品就可以了。家有余粮心不慌，提前优化的产品，就算没能用上，也是开发部的技术储备。因为是提前优化，平时忙时，可以做急的工作，有空余时间时，再拿出来开发，不影响急的工作，让工作时间更加充实，提前优化的产品时间拉得长，考虑更加全面。